天狮成才网>励志训练营>>初级入门>正文 
经销商“洗牌”年 可能被“洗”出局的经销
信息来源于互联网,整理本站小编 http://www.tinescc.com 2013-7-30
关健字:天狮教育,天狮,经销商“洗牌”年 可能被“洗”出局的经销

当前环境下,哪些类型的经销商面临的挑战大,被“洗”出局或被替代的风险大?今后一段时间的运作中,要重点关注或转型与升级的方向是什么?

  问题型经销商之一:由外行进入的“机会型”经销商。此类经销商,之前多未经营过规范直销,是在前5年制度模式“炒作”快速发展、关系营销当红时,各企业开发的有一定关系和人脉资源的“网头”型经销商(或增员聚人为主)。他们往往带有浓厚的机会主义色彩,以过硬的利益与社会关系作为营销的金钥匙,以较大的利益驱动、促销政策和公关力度为手段,主攻“上拉下推”等重点团队的核心人员,曾屡试不爽,所向披靡。但随着国家出台一系列牌照准入制,打击“多层次”方式和30人以上网络规模的政策法规,网络受到限制和约束,规范与监管是重中之重。

  而这些以投资为目的,怀里揣着“摘果子”的投机心态进入直销业者,在行业困难期,转型无望,大多数将会先行撤离,转而寻找新的回报更高、赚钱更容易的项目和机会,而不会坚守、等待行业下一次发展高潮的到来。

  问题型经销商之二:(区域)小团队经销商。很多实力较小的经销商,由于资金、队伍、网络等某一方面存在短板,缺乏实力品牌运作的经历,只能接一些区域小品牌或边缘性产品,成为灰色企业的经销商。虽然产品价差大,政策灵活,但是因为合作厂家实力小,市场建设投入不大,持续性差,而且法律风险极大。主要依靠经销商的实力和地方关系运作,运营成本高,规模小毛利低,资金周转慢,生存压力大。在竞争力不太激烈时,信息不对称,尚可平安度日,一旦遇到严格监管,在规范企业的强势攻击下,就存在很大的风险。其中最大风险就是,一旦企业经营困难被整合,或市场系统被整合,前期的市场投入就打水漂了,前功尽弃,还面临被挤出局的危险。

  问题型经销商之三:“大”经销商。众所周知,直销存在“革命分先后”,先入为主,一些体量较大的经销商,由于先人一步,挂靠了好品牌、大品牌,又在行业利好阶段抓住了机会,得到快速发展,取得了丰硕的收获。但是,他们危机意识淡化,经营思路僵化,不愿与时俱进,主动变革,创新发展。这些固守型的经销商,将在市场变革创新和竞争中落败,甚至被替代、甩掉出局。

  还有一些“大户”经销商,只是经销区域大,并未采取企业建制化管理,以分级管理为主,允许下属以独立“番号”体系团队运营,缺乏渠道掌控力,缺少根据地市场。

  由于利益链条过长,执行力差,效率低,收益小,产品竞争力弱,发展缓慢。一方面下属独立番号的体系团队大了会自立门户,甚至成为竞争对手,另一方面企业一旦精细化运作,将对其下市场实施扁平化,区域细划,所谓“系统独大”地位不保。由“大”而弱变为“小”而弱,如不能及时转型、升级企业化运作,也会出现分化等新问题,或者被淘汰出局。

  问题型经销商之四:高库存的中高投资的经销商。现在市场上的产品库存,多是中高投资的经销商。在一线终端的产品销售,受自用与发展人员规模等营销策略影响最为严重,产品消费与销量下滑明显,库存大。而这些经销商以前是只注重增员,并不以产品销售为导向,过的是全靠增员发展、高举高打的好日子。过去几年的好时光,造成了产品与服务竞争意识淡化,团队销售产品执行力下降,而突然到来的产品竞争与服务竞争,使得增员竞争大,增员不力、产品滞销使其措手不及,面对企业新推出的注重中端“产品消费”为核心和如电商消费等新的服务运作模式,要么不知如何下手,要么执行走样。

  对于自2005年以来的高收益,已有丰厚的积累,亏着挺一阵是没大问题的;而近两年新进入的经销商,特别那些投入5万、10万几十万的中高投资的经销商,前期挣钱不多,就难挺住了!

  问题型经销商之五:挫折期产品经销商。讲到有很大一部分由传统模式经营进入直销的投资从业者,由于直销业某时负面缠身、遭受食品安全或陷入市场困境的品牌,终端动销停滞或市场价格失控、混乱。一种是去库存难,不发货,物流服务、消费体验难到位,新的支持批不下来;补货无资金、无仓库、售后跟不上,恶性循环。一种是企业前期报单压货过多,经销商管理失控,价格混乱,销售停滞,教育培训跟不上等等。出不了货,新支持没有,想换品牌又抽不出资金,面对“大仓库搬小仓库”的积压式大库存,解套无方,欲哭无泪。
 

  经销商要做好四件事

  针对2013的整合年,如何应对“洗牌”,建议经销商做好四个方面,以提高自己的竞争力。

  1. 结盟。有实力、规模稍大的经销商,建议选择大系统进行企业化运作,不要让下级体系品牌独立。相关骨干进入统一的决策层,坚持一个中心企业化运作。联合大的核心终端店签署排他性战略合作协议,可享受年底分红或品牌建设奖励——运作好收益高的团队,根据销售贡献发返利红包,运作不理想的,以品牌建设奖的名义发暗奖,共享市场发展利益。通过利益和荣誉捆绑,将小团队发展成为紧密层的联盟伙伴,结成战略合作联盟体,实行“1+N”联合运作。需要注意,“N”是骨干团队,而不是二级系统体系。

  2. 扁平化。对于大的经销商,要在公司所在批准区域和重点核心区域取消物流点,直接分公司运作终端。一方面提高对终端的掌控,提升话语权,另一方面提高规模与利润收益。

  3.聚焦。精耕细作,打造根据地。聚焦人财物,支持核心团队成员,重点产品、重点客户,主攻重点市场、重点终端。精耕渠道,细化操作,做细做透终端基础工作、氛围营造和消费推广,提升产品消费。打造出样板区域、样板团队,建设好根据地市场。

  有了根据地市场,不仅能生存好,掌控自己的命运,而且一旦行业变化,可以抢抓机遇快速发展,夺取更大的胜利。

  4.下沉重视数据库。数据就是生产力,直销不缺数据,缺对数据的深耕反复服务与开发。在新的环境下,直销正由增员消费转向大众消费、产品消费,从依赖制度模式机会导向投资型消费转向依赖满足家庭个人和大众需求消费。经销商要顺势而为,产品下沉大众消费的市场服务行为,区域下沉乡镇、县,操作下沉终端,直接与终端店老板和消费者对话。做足数据统计和深耕服务的终端市场的布局渠道经销商,会比靠增员生存的经销商和靠分销批发渠道生存的经销商,有更好的发展机会。

 

   [该文章已被阅读了3102人次]
上一篇: 五项管理 :心态、目标、时间、学习、行动    下一篇: 天狮产品预防H7N9课件
网友评论
验证码(*)验证码
 
    所有评论仅代表网友意见。                                         
点击排行
·天狮卓越卡的使用方法
·天狮直销企业的兴盛—02管理篇
·没有拿牌直销牌照的公司可以做吗?这里教你区分四类公司
·天狮集团李金元总裁简介
·天狮金星国际系统大研主持词(确认版)
·天狮新入必看视频
·天狮直销运作中经常遇到的问题答复
·天狮的价值远景
·什么样的人适合做天狮?怎么样才算是成功的天狮人?
·天狮人谈直销奖金制度的未来走向